Strategische Konfliktlösung

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Was ist der Unterschied zwischen einem Konflikt im Privatbereich und einem Konflikt im Job?

Gerade erfahrene, erfolgreiche und durchsetzungsstarke Personen sind häufig der Meinung, dass sie Konflikte mit dem sogenannten gesunden Menschenverstand klären könnten. Doch genau hier ist Vorsicht geboten: Mag das für Konflikte im privaten Bereich durchaus zutreffen, so haben wir es im beruflichen Umfeld mit vollkommen anderen Grundkoordinaten zu tun. Und genau die machen ein strategisches Vorgehen erforderlich. Lassen Sie uns einen Blick auf die Unterschiede werfen:

Bei einem privaten Konflikt ist es die freie Entscheidung des Einzelnen, ob er einen Konflikt klären oder lösen möchte. Er kann ihn lösen, wenn er will, muss es aber nicht, wenn er nicht will oder sich nicht im Stande fühlt. So können Konflikte über beliebig lange Zeiträume hinweg ungelöst bleiben. Der Lösungsdruck hält sich bestenfalls in Grenzen, weil wir dem Konfliktpartner im Zweifel einfach aus dem Weg gehen können.
Das ist bei der Arbeit leider nicht der Fall. Ob wir es wollen oder nicht, sind wir schlimmstenfalls täglich mit dem Konfliktpartner konfrontiert, müssen uns abstimmen und zusammenarbeiten. Das kann ausgesprochen belastend werden. Spätestens dann, wenn die Gedanken beginnen, auch in der Freizeit in endlosen Schleifen um das Thema zu kreisen, haben die negativen Auswirkungen ein Ausmaß angenommen, das den Rahmen sprengt. Denn: Sie rauben den Betreffenden Energie und schränken sie dadurch in ihrer Leistungsfähigkeit ein.

Und genau hier sind wir bereits beim zweiten großen Unterschied zum privaten Konflikt: Die Klärung ist nicht zuletzt auch aus Kostengründen kein Kann, sondern ein Muss. Denn: Weil Konflikte massiv viel Energie kosten, beeinträchtigen Sie uns bei der erfolgreichen Abwicklung unserer Aufgaben. Dadurch schaden sie dem Unternehmen auch wirtschaftlich.
Wenn uns persönliche Konflikte im privaten Umfeld um den Schlaf bringen, uns Leistungsfähigkeit und Lebensfreude rauben, ist das in gewissem Maß unser Privatvergnügen. Wir selber müssen entscheiden, ob wir bereit sind, den Preis für diesen unangenehmen Zustand zu bezahlen.
Im Job ist das nicht unsere persönliche Entscheidung, denn dort übernehmen wir per Vertrag eine Funktion. Die Leistung, die wir erbringen, wird vergütet. Um unsere Leistung professionell ausüben zu können, ist die störungsfreie Zusammenarbeit mit anderen Voraussetzung. Sobald diese durch einen Konflikt gestört ist, können wir die reibungslosen Firmenabläufe nicht mehr sicherstellen und somit auch unsere Funktion nicht mehr in vollem Maße erfüllen.
Natürlich sind wir alle mehr als nur ein Funktionsträger. Wir sind − auch am Arbeitsplatz − Menschen mit Gefühlen. Das ist auch dem Management eines Unternehmens bewusst, und es wird entsprechend berücksichtigt. Doch wenn unsere persönlichen Befindlichkeiten über einen längeren Zeitraum hinweg unser professionelles Vorgehen einschränken, besteht Handlungsbedarf. Im Sinne aller Beteiligten ist so ein Störungsfeld aus unternehmerischer Sicht nicht zu verantworten, denn es verursacht Leid und behindert den Erfolg. Anders als im privaten Umfeld gilt also: Will ein Unternehmen wirtschaftlich arbeiten − und darin besteht ja nun einmal der Zweck eines Unternehmens − muss ein Konflikt behoben werden.

Es gibt aber noch einen dritten wesentlichen Unterschied zwischen einem Konflikt im privaten und einem Konflikt im beruflichen Umfeld: Während wir uns im Privaten innerhalb eines freien, sozialen Raumes bewegen, den wir gemeinsam mit unseren Mitmenschen gestalten, so befinden wir uns − im Gegensatz dazu − im Job innerhalb eines vorgegebenen Rahmens. Nämlich innerhalb einer festen Unternehmenshierarchie mit klaren Abläufen, Verhaltensweisen und Normen. Diese gilt es, zu akzeptieren.

Damit dieser vorgegebene Rahmen einer Unternehmensstruktur seinen Zweck erfüllt, kommt es vor allem auf folgende drei Aspekte an:

1. Dass sich ein Mitarbeiter führen lässt.
Ein Mitarbeiter kann sich seinen Chef nicht aussuchen, sondern muss ihn in seiner Führungsrolle akzeptieren und ihm „folgen“. Gleichzeitig hat er Anspruch auf eine vernünftige, zeitgemäße Führung mit gutem Stil. Diese ist wiederum Voraussetzung dafür, dass sich ein Mitarbeiter mit seinem Engagement und seiner Kompetenz dauerhaft voll und ganz einbringen kann.

2. Dass eine Führungskraft professionell führen kann.
Eine Führungskraft braucht ein klares Rollenbewusstsein und muss durch ihr Verhalten dieser Rolle und der damit einhergehenden Verantwortung gerecht werden. Sie versteht demnach, was die Mitarbeiter von ihr brauchen, um erfolgreich arbeiten zu können, und stellt den notwendigen Rahmen sowie Support zur Verfügung.

3. Dass sich Kollegen kollegial verhalten.
Innerhalb eines Unternehmenskosmos kommt es nicht nur darauf an, dass das Miteinander zwischen Führungskräften und Mitarbeitern funktioniert. Mindestens ebenso wichtig ist es, dass auch zwischen Kollegen die Richtlinien und Regeln eingehalten werden. Denn Kollegen haben sich untereinander nichts vorzuschreiben und dürfen sich auch nicht gegenseitig beurteilen. Das ist allein dem Chef vorbehalten. Es ist sogar seine Aufgabe. Ebenso, wie das kollegiale Miteinander in seinem Verantwortungsbereich sicher zu stellen.

Kommt es nun also zu Konflikten − ganz gleich, ob zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, oder zwischen Kollegen − ist es die Aufgabe der Führungskraft, diese innerhalb des vorgegebenen Rahmens der Unternehmenshierarchie stellvertretend für die Unternehmensleitung zu bereinigen.

Doch das ist leichter gesagt, als getan. Denn anders als bei Problemen, die sich ruhig und unaufgeregt auf der Sachebene lösen lassen, kennzeichnen sich Konflikte dadurch aus, dass es bei ihnen emotional hoch her geht. Konfliktmanagement ist also Emotionsmanagement. Und genau dafür sind die wenigsten Führungskräfte ausgebildet. Dies führt dazu, dass große Unsicherheiten bestehen, wie die Situation zu handhaben ist. Oft wird das Problem ausgesessen oder es wird im Affekt, beziehungsweise aus dem Bauch heraus, gehandelt. Sowohl im ersteren wie auch im letzteren Fall laufen bereits bestehende Konflikt dadurch oft vollends aus dem Ruder − nicht selten mit erheblichen Kollateralschäden auf wirtschaftlicher wie auf zwischenmenschlicher Ebene.

Durch eine strategische Konfliktlösung gelingt es Ihnen, Konflikte nachhaltig und − das ist mir besonders wichtig − mit geringst möglichem Aufwand zu lösen. Ähnlich wie bei einem Chirurgen, der minimal invasiv arbeitet, basiert auch meine strategische Konfliktberatung auf Basis einer fundierten Diagnostik der Ausgangssituation. Auf dieser Basis begleite ich Sie anschließend professionell durch einen Klärungsprozess. Dieser hat ein Ziel: Alle Konfliktbeteiligten sind am Ende wieder in der Lage, ihre Rolle professionell auszuüben und uneingeschränkt ihre Leistung zu erbringen. Und zwar sowohl auf der sachlich-fachlichen Ebene, wie auch auf der zwischenmenschlichen Ebene.

Sie sehen also: Eine strategische Konfliktlösung veranstaltet kein Strohfeuer, sondern erzeugt dauerhaft die gewünschte und benötigte Wirkung.

Sie wollen eine Störung in Ihrem Verantwortungsbereich professionell lösen, und wünschen sich eine erfahrene Beraterin, die Sie sicher durch die Stürme der aufgewühlten Emotionen leitet und Sie bei der Erreichung Ihres Ziels professionell und individuell begleitet? Dann bin ich gerne mit Rat und Tat für Sie da.

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Das Konfliktlösungsprogramm bei Störungen in der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitern.

Die typische Ausgangssituation

Wenn es zu Störungen in der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitern kommt, steht einer schnellen, direkten Auseinandersetzung erst einmal die Hierarchie im Wege. Mitarbeiter fürchten persönliche Nachteile, wenn sie ihrer Führungskraft kritisches Feedback geben und ihre Forderungen formulieren. Deswegen sprechen sie ihre Kritik nur indirekt oder hinter einer humorvollen Aussage versteckt an. Für Führungskräfte ist es schwierig solche verdeckten Botschaften zu verstehen und angemessen zu reagieren. Ein Konflikt „braut sich zusammen“. Wenn sich die Lage soweit zugespitzt hat, dass sie für die Mitarbeiter „untragbar“ geworden ist, suchen sie Unterstützung von außen. Ansprechpartner sind der nächst höhere Vorgesetzte der Führungskraft, Mitarbeiter der Personalabteilung oder der Betriebsrat. Bis zu diesem Zeitpunkt ist der Konflikt oft bereits über 1 Jahr alt!

In der Regel können Betroffene einen Konflikt, der sich über 1 Jahr entwickelt und ausgebreitet hat, nicht mehr aus eigener Kraft lösen. Es bedarf der Unterstützung eines neutralen Dritten.

Hier biete ich Ihnen mit dem Selbstlernkurs oder persönlicher Beratung eine strukturierte Vorgehensweise speziell zur Konfliktlösung bei Störungen in der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. Mein Wissen und meine langjährige Erfahrung aus dem Konfliktmanagement, aber auch aus der Führungskräfteausbildung sowie aus zahlreichen Teamentwicklungen ist darin integriert.

Der gesamte Konfliktlösungsprozess ist für alle Beteiligten planbar, transparent und einschätzbar. Das gibt Sicherheit im Feld der schwer kalkulierbaren persönlichen Befindlichkeiten und unterstützt damit maßgeblich das Gelingen der Klärung.

Es erwartet Sie ein kontinuierlicher Prozess vor Ort. In kleinen Schritten erarbeiten sich die beteiligten Personen eine stabile Lösung und reflektieren gemeinsam die Umsetzung in der Praxis. Die Betroffenen entwickeln dabei ihre Konfliktfähigkeit und lernen ihre Zusammenarbeit auch in Zukunft eigenständig positiv zu gestalten.

Mein Angebot: sehr gerne stelle ich Ihnen mein Konfliktlösungsprogramm unverbindlich in Ihrem Unternehmen vor.

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