Tipps for free

Ich stelle Ihnen regelmäßig aktuelle Anregungen aus meiner Praxis zur Verfügung.

Sie finden einige dieser Tipps unten in der Box.

Außerdem können Sie kostenfrei meinen Selbsttest anfordern. Er beantwortet in wenigen Schritten die Frage:

Welcher Konflikttyp bin ich?

Dazu bitte dieses Formular ausfüllen und absenden – Sie erhalten den Selbsttest bequem als pdf-Datei per E-Mail.

Haben Sie Anregungen? Ich freue mich über Ihr Feedback.

Teams brauchen den regelmäßigen Austausch. Meist einmal in der Woche, spätestens alle 2 Wochen treffen sich die Teammitglieder mit oder ohne Führungskraft zu einem Teammeeting. Diese Besprechungszeit ist eine teure Zeit. Berechnen Sie überschlagsartig die Gehaltskosten der teilnehmenden Kollegen für die Dauer des Meetings. Ist es auch eine wertvolle Zeit? Wägen Sie diese Kosten mit dem Ergebnis ab. Aufwand und Ertrag sollten in einem guten Verhältnis stehen.

1. Die Initiierung

Die Führungskraft initiiert ein regelmäßiges Teammeeting und erarbeitet gemeinsam mit dem Team folgende Fragestellungen:

Was ist das Ziel des Teammeetings?

Was soll hier besprochen werden? Was wollen wir damit erreichen?
Ab einer Teamgröße über 10 empfiehlt es sich, eventuell geeignete Subteams zu bilden und den Austausch im Gesamtteam seltener, z.B. 1 x monatlich zu veranstalten.

In welchem Zeitabstand sollte sich das Team dazu treffen?

Welcher Tag, welche Uhrzeit und welche Dauer ist für die Teammitglieder unter Berücksichtigung des Ziels, ihrer Arbeit, der Kunden- und ihrer eigenen Bedürfnisse geeignet?

2. Die Organisation

Die Führungskraft moderiert die Erarbeitung der Organisation mit dem gesamten Team.

Wie sollen diese Teammeetings ablaufen?

Ich empfehle drei Rollen: Moderator, Protokollant und Feedback-Verantwortlichen.
Gerade für Teammeetings ist es förderlich, wenn die Rollen Moderator und Protokollant rollierend von allen Teammitgliedern z.B. in alphabetischer Reihenfolge eingenommen werden. Der Moderator eines Meetings ist im darauffolgenden Meeting Protokollant usw. Jeder im Team übernimmt damit zu bestimmten Zeiten Verantwortung für die Effizienz der Teammeetings.
Die Rolle des Feedback-Verantwortlichen übernimmt konstant ein Teammitglied. Das Team bestimmt, wer für diese Rolle in besonderer Weise geeignet erscheint.

Welche Spielregeln geben wir uns?

Die Führungskraft moderiert die Erarbeitung der Spielregeln, die Einhaltung wird durch das Team selbst kontrolliert.
Das Team wird Regeln wie: Pünktlichkeit, Verbindlichkeit in der Umsetzung der besprochenen Ergebnisse, zuhören, ausreden lassen, fairer Umgang etc. beschließen.

3. Die Vorbereitung

Der jeweilige Moderator bereitet das Teammeeting vor. Er sammelt im Vorfeld die Themen, die besprochen werden sollen. Dazu erhält er von den Themenownern (wer das Thema einbringt) alle notwendigen Informationen:

Notwendige Informationen

  • Wen betrifft das Thema, wer sollte dafür anwesend sein? Nicht alle Themen sind für alle Teammitglieder wichtig. Er vermeidet, dass Einzelne bei Themen dabei sitzen müssen, zu denen sie nicht gebraucht werden. Sie verschwenden ihre Zeit. Er legt Themen, zu denen nicht alle gebraucht werden an das Ende, so dass Unbeteiligte die Besprechung verlassen können.
  • Was ist das Ziel des einzelnen Themas?
    I = Information
    D = Diskussion
    E = Entscheidung
    M = Maßnahmen
  • Wie viel Zeitbedarf wird für dieses Thema geschätzt?
  • Welche Informationen sollen die Teammitglieder vorab erhalten?
  • In welcher Weise sollen sich die Teammitglieder auf das Thema vorbereiten?

Die Teilnehmer erhalten die aktuelle Themenliste mit den zur Verfügung stehenden Informationen im Vorfeld zur Vorbereitung.

Terminkalender:

Um Terminvereinbarung gleich vor Ort absprechen zu können, nimmt jedes Teammitglied seinen Terminkalender zum Meeting mit.

4. Die Durchführung

Die Führungskraft eröffnet das Meeting und übergibt das Wort an den Moderator. Dieser klärt zunächst die Rolle Protokollant und zeigt auf, wer für das nächste Teammeeting Moderator sein wird.
Er stellt den aktuellen Themenplan vor, fragt, ob es weitere Themen gibt und nimmt diese auf.
Sind zu viele Themen aufgelaufen, klärt der Moderator mit dem Team die Priorisierung und wie mit den nicht priorisierten Themen weiter umgegangen wird.

Themenplan Teammeeting vom TT.MM.JJJJ

  • Thema
  • Ziel
  • Zeitbedarf
  • Themenowner
  • Priorität

Der Moderator ruft das jeweilige Thema auf, übergibt das Wort an den Themenowner, achtet auf die Zielerreichung und die Zeiteinhaltung. Wird die Auseinandersetzung zu turbulent, führt er übergangsweise eine Rednerliste, d.h. wer etwas sagen möchte, gibt dem Moderator ein Zeichen, dieser ruft die Wortbeiträge der Reihe nach ab. Der Moderator achtet darauf, dass jeder ausreden darf, motiviert das Team, zuzuhören und auf die Redebeiträge Bezug zu nehmen. Er achtet darauf, dass jeder Tagesordnungspunkt konkret abgeschlossen wird. Folgt daraus eine Maßnahme, so übernimmt der Protokollant die Maßnahme in den Maßnahmenplan.

Maßnahmenplan

  • Was genau?
  • Macht wer mit wem?
  • Bis wann?
  • Wer kontrolliert?

Der Maßnahmenplan wird laufend aktualisiert und erweitert. Bei jedem Teammeeting wird er als erster Themenpunkt kontrolliert. Wie ist der Stand der Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen? Erledigte Maßnahmen werden rausgenommen.

Kurz vor Ende jedes Teammeetings, ruft der Feedback-Verantwortliche zu einem abschließendem Blitzlicht (Wie ist es mir im heutigen Teammeeting ergangen, mit welchem Gefühl gehe ich raus?) auf. Hier reflektiert das Team die Effektivität der Meetingkultur, ihren Umgang mit Vereinbarungen (Spielregeln) und macht die Gefühls- und Beziehungsebene für alle sichtbar.

5. Die Nachbereitung

Der aktuelle Maßnahmenplan wird mit dem Protokoll möglichst zeitnah an das Team verteilt. Jedes Teammitglied übernimmt seine Aufgabenerledigung aus dem Maßnahmenplan.

Zum Schmunzeln

Sind Sie einsam?

Sind Sie es leid, alleine zu arbeiten?
Hassen Sie es, Entscheidungen zu treffen?

Gehen sie zu einer Besprechung !!!

Sie können dort:

  • Leute treffen
  • Flip-Charts kreieren
  • sich wichtig fühlen
  • Ihre Kollegen beeindrucken
  • Kaffee trinken.

All dies während der Arbeitszeit!

Besprechungen

  • die praktische Alternative zur Arbeit.

Teammeeting-Download (pdf 151 KB)

Nutzen Sie den Neubeginn!

Mit einer hohen Geschwindigkeit bewegen wir uns durch den Arbeitsalltag. Da ist es wichtig, immer wieder einen Zeitpunkt zu finden, an dem es Sinn macht, inne zu halten, das eigene Handeln kritisch zu reflektieren und sich neu auszurichten. Ein geeigneter Zeitpunkt dafür kann das Ende eines Projektes, das Ende eines Geschäftsjahres, der Beginn von etwas Neuem, der normale Jahreswechsel u.v.m. sein.

„Eine Mannschaft, die nicht trainiert, verliert“.

  • Lehnen Sie sich mit Ihrem Team nach erfolgreicher Arbeit nicht einfach zurück – sonst tritt Stagnation ein. Schaffen Sie Abhilfe mit einem jährlichen Review-Meeting, in dem Ihr Team seine Position im Unternehmen beleuchtet und aufzeigt, welche Stärken und Schwächen ihres Bereichs es sieht.
  • Richten Sie den Blick hierbei sowohl in die Vergangenheit, als auch in die Gegenwart und in die Zukunft. Abhängig von der Teamgröße und thematischer Intensität brauchen Sie dafür 1 – 2 Tage Zeit.
  • Lassen Sie nur Themen bearbeiten, die von den Teammitglieder tatsächlich beeinflusst werden können – sonst tritt Frustration auf.
    Nutzen Sie den Abend für einen social event. Sie verstärken damit die emotionale Verbundenheit der Teammitglieder.
  • Unternehmen Sie gemeinsam etwas, was Spaß macht, z.B. gehen Sie nach dem Meeting gemeinsam essen, Kegeln oder Bowling, Kartfahren, besuchen Sie gemeinsam eine kulturelle Veranstaltung…
  • Entscheiden nicht Sie als Führungskraft, wie der gemeinsame Abend verbracht wird. Bitten Sie interessierte Teammitgliedern einen kleinen Arbeitskreis zu bilden. Sie nehmen damit Ihre Mitarbeiter für das Gelingen ihrer gemeinsamen Veranstaltung mit in die Verantwortung und erhöhen die Identifikation mit dem Ergebnis.

Wie kann nun so ein Review-Meeting aussehen?

In Form eines Workshop arbeiten die Teammitglieder an folgenden Fragestellungen:

1. Schritt: Rückblick auf die Leistung des vergangenen Zeitabschnittes?

  • Was haben wir geleistet?
  • Was war wirklich gut gelungen und warum?
  • Was war nicht gut gelungen und warum?
  • Was lernen wir daraus?

2. Schritt: Blick auf die Gegenwart

  • Was läuft im Moment richtig gut? Was wollen wir erhalten?
  • Wo gibt es Reibungsverluste? Was wollen wir verbessern?

3. Schritt: Blick auf die Zukunft

  • Was sind unsere relevanten Umwelten? Wer beeinflusst und bewertet unseren Erfolg?
  • Welche Leistungen erwarten diese relevanten Umwelten?
  • Welches Leistungsversprechen geben wir ab?
  • Was sind die bedeutendsten Tendenzen/Entwicklungen im Markt?
  • Wie verändern sich die Kundenwünsche?
  • Wie reagieren unsere Konkurrenten?
  • Was sind unsere Erfolgsfaktoren?
  • Was sind unsere kritischen Erfolgsfaktoren?
  • Wie reagieren wir darauf? Was ist unsere Strategie?

Mitdenken, mitgestalten, Verantwortung übernehmen, etwas bewegen können zählt mit zu den stärksten Motivatoren. Nutzen Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter!

Immer am Ball bleiben

Mit einem motivierten Team, das laufend seine Prozesse, die Qualität der Arbeit und der Zusammenarbeit verfeinert, optimiert und aktualisiert und sich am Markt erfolgreich ausrichtet, sind Sie fit für große Herausforderungen und in der Lage, schnell auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren.

Ich wünsche Ihnen einen erfolgreichen Workshop mit Ihrem Team und stehe Ihnen für Fragen dazu gerne zur Verfügung.

Review-Meeting-Download (pdf 143 KB)

„Wo immer Menschen miteinander schaffen, machen sie sich zu schaffen.“

Wie können Sie eine Störung so ansprechen, dass ein anderer Mensch verstehen kann,

  • worum es Ihnen geht und
  • was Sie wollen

ohne dass er sich angegriffen fühlt?

  1. Bereiten Sie die Basis für ein Gespräch vor
    wertschätzend
  2. Beschreiben Sie das Verhalten/Geschehen das Sie stört
    objektiv, konkret, keine Interpretation/Bewertung
  3. Benennen Sie die Konsequenzen, die das für Sie hat
    sachlich, greifbar und konkret
  4. Sagen Sie, welche Gefühle/Gedanken die Situation bei Ihnen auslöst und was Ihr Bedürfnis ist
    subjektiv
    statt:
    Ich bin…,
    weil du….
    besser:
    Ich bin…,
    weil mir wichtig ist….
    weil ich brauche…
    weil ich gerne hätte….
    weil mir am Herzen liegt…
    weil ich Wert lege auf…
    weil ich möchte….
  5. Sagen Sie, was Sie brauchen oder sich an Veränderung wünschen
    zukunfts- und lösungsorientiert

Zur Verdeutlichung ein Beispiel

Um 09.00 Uhr fand eine Präsentation für einen potentiellen Kunden statt. Gemeinsam mit ihrem Kollegen Peter hatten sie die Präsentation aufbereitet und besprochen sie auch gemeinsam vorzustellen. Um sich noch über ihre Rollenverteilung in der Präsentation abzustimmen hatten Sie sich mit Peter bereits um 08.30 Uhr verabredet. Um 09.00 Uhr kam Peter angehetzt, entschuldigte sich kurz bei Ihnen mit den Worten: „Tut mir leid, ich hab´s leider nicht geschafft – wird schon klappen.“ Er startete die Präsentation und führte sie letztendlich allein durch. Der Kunde ist begeistert, Peter scheint zufrieden zu sein. Sie sind unzufrieden und möchten Ihren Unmut ansprechen.

  1. Peter ich würde gerne mit dir etwas besprechen. Hast du gerade ein paar Minuten Zeit?
    (Peter kann prüfen, ob er gerade offen ist für ein Gespräch und kann sich darauf einstellen)
  2. Wir hatten uns für heute morgen 8.30 Uhr verabredet um unsere Rollenverteilung in der Präsentation abzustimmen. Ich war 8.30 Uhr da, du bist um 9.00 Uhr erschienen und hast mit der Präsentation gestartet.
    (Peter hat nun eine klare Orientierung, wovon ich spreche)
  3. Das hatte zur Folge, dass ich nicht wusste, wie ich mir die Präsentation mit dir spontan, ohne Abstimmung teilen könnte und du die Präsentation letztendlich allein gemacht hast und ich passiv dabei saß.
    (Peter kann nun nachvollziehen, welche Konsequenzen für mich aus der Situation heraus entstanden sind)
  4. Ich bin ärgerlich und unzufrieden, weil mir wichtig ist, meine Arbeitsergebnisse selbst vor dem Kunden zu präsentieren.
    (Peter weiß nun, welche Gefühle bei mir entstanden sind und was mein Bedürfnis gewesen wäre)
  5. Ich wünsche mir, dass wir eine Lösung finden, wie wir solche Situationen in Zukunft vermeiden können. Was meinst du dazu?
    (Peter kann nun seine Gedanken dazu formulieren und sich an der Suche nach einer Lösungsmöglichkeit beteiligen)

Probieren Sie es doch gleich mal aus?

Ich wünsche Ihnen Viel Erfolg!

Störungen-ansprechen-Download (pdf 181 KB)

Wie spreche ich heikle Themen an?

Was tun, wenn mangelnde Hygiene die Zusammenarbeit behindert?

Stellen Sie sich vor, in Ihrem Team ist ein Kollege, der extrem ungepflegt ist oder permanent starken Mundgeruch hat, ständig nach Schweiß riecht oder einfach „muffelt“. Hinter seinem Rücken wird das Problem im Kollegenkreis intensiv diskutiert mit dem Ergebnis:

Ja, man muss ihn darauf ansprechen. Aber wer soll es tun und wie?

Warum sind diese Themen so heikel?

Schlechter Geruch ist in unserer Kultur mit Ablehnung verbunden. Die Aussagen:
Mir stinkt es“ oder „Den kann ich nicht riechen“ deuten darauf hin. Wenn wir darauf aufmerksam gemacht werden, dass wir unangenehm riechen, reagieren wir mit

  • einem großen inneren Erschrecken,
  • der dahinter vorborgenen Angst vor Ablehnung
  • und mit Scham.

Ein Gespräch über Körperpeinlichkeiten bricht ein Tabu. Es berührt und tangiert die Intimsphäre und die Gesundheit.

Nicht so einfach zu lösen!

Meist ist es mit einem einfachen Hinweis allein nicht getan. Im einfachsten Fall genügt vielleicht ein neues Deodorant (es gibt tatsächlich völlig unterschiedliche Qualitäten und Wirkungen). Häufiger stehen jedoch tiefgreifendere Veränderungsprozesse an, z. B. in der Mundhygiene, Körper- und Wäschepflege. Die Erziehung zur Körperpflege und Hygiene findet in der Kindheit statt. Besteht aus dieser frühen Zeit ein Defizit, so ist es für die betroffene Person meist ziemlich schwer, das Problem wirklich dauerhaft zu verändern. Oft gelingt die Umstellung eine bestimmte Zeit, doch dann fällt sie wieder in alte Gewohnheiten zurück.

Möglicherweise ist ein unangenehmer Geruch auf Krankheiten, wie z.B. Stoffwechselstörungen oder Magenprobleme zurück zu führen. Hier ist i.d.R. medizinische Unterstützung nötig.

Erschwerend kommt hinzu, dass die betroffene Person Gerüche an sich selbst in der Regel nicht wahrnehmen kann. Sie gewöhnt sich an den „Duft“, der ständig um sie herum ist und ihr anhaftet und nimmt ihn bereits nach kurzer Zeit selber nicht mehr wahr.

Wer spricht den Kollegen an?

Ein Kollege kann die betroffene Person auf das Problem hinweisen und eventuell freundschaftlich darüber sprechen. Verändert sich an der Situation nichts, muss die Führungskraft das Gespräch mit dem Mitarbeiter führen. Diese sollte konkrete Veränderungen vereinbaren und zu dem Thema solange im Gespräch bleiben, bis es zu einer nachhaltigen Besserung gekommen ist.

Wann spreche ich es an?

Die Führungskraft muss ein heikles Thema ansprechen, wenn es ein ernsthaftes, dauerhaftes Problem ist, das zur Behinderung in der Zusammenarbeit führt und hinter dem Rücken des Betroffenen bereits intensiv darüber gesprochen wird. Ein Kollege kann es ansprechen, wenn er an der Person nahe dran ist. Entweder nahe dran im Sinne von viel Kontakt, enge Zusammenarbeit oder nahe dran im Sinne von Freundschaft, Sympathie, Vertrauen.

Manchmal geht es auch mit Humor

Es gibt jedoch auch einfach lösbare Peinlichkeiten wie

  • Reißverschluss an der Hose offen – einfach schließen
  • nach Knoblauch riechen – erledigt sich bis zum nächsten Tag von selbst.

Diese Situationen können direkt und auch humorvoll angesprochen werden. z.B. „Sag mal warst du zufällig gestern griechisch essen, weil du ganz schön nach Knoblauch riechst“ oder „wenn du jetzt noch dein Hosentürl schließt, bist du auch angezogen.

Does & Don’ts

Does

Klären Sie die Gesprächsbereitschaft des Anderen

Sie brauchen ein paar Minuten Zeit für ein ungestörtes 4-Augen-Gespräch.

Beispiel: „Ich möchte gerne mit dir etwas besprechen. Hast du gerade ein paar Minuten Zeit?“

Zeigen Sie durchaus Ihre Unsicherheit

Während wir meist zielgerichtet, präzise und effizient kommunizieren wollen, ist es hier absolut in Ordnung, ein wenig „herumzudrucksen“. Sie signalisieren damit, dass sie nicht verletzen wollen und geben dem Gesprächspartner die Möglichkeit, sich auf etwas Unangenehmes einzustellen.

Beispiel: „Was ich ansprechen möchte ist ein bisschen ein heikles Thema und es fällt mir auch nicht leicht. Und ich mache es auch nur, weil du mir wichtig bist.“

Machen Sie Ihre Wahrnehmung nachvollziehbar

Beispiel: „Ich habe zuletzt öfter Mundgeruch bei dir bemerkt.“

Nehmen Sie der Aussage den Schrecken

Beispiel: „Und das Gemeine daran ist ja, dass man das selber gar nicht wahrnehmen kann.“

Leiten Sie in ein Gespräch über

Beispiel: „Oder ist dir das bewusst?“

Sprechen Sie über Ihre Erfahrungen mit dem Thema

Beispiel: „Ich hatte das Thema auch einmal und bin folgendermaßen damit umgegangen….“
„Eine Freundin von mir hatte das Thema auch und hat dann….. gemacht“
„Ich habe letzthin einen Artikel darüber gelesen, die sagen….“

Klären Sie das weitere Vorgehen

Beispiel: „Ist es für dich okay, dass ich das angesprochen habe?“
„Kann ich dir da irgendwie helfen? Soll ich dir den Artikel mal mitbringen?“
„Soll ich dir sagen, ob es besser geworden ist oder nicht, weil man es ja selber gar nicht so feststellen kann. Oder möchtest du das lieber nicht?“

Pflegen Sie den Kontakt mit dieser Person

Damit kein ungutes Gefühl zurückbleibt (z.B. sich abgelehnt fühlen) können Sie ganz bewusst den positiven Kontakt pflegen – allerdings nur, wenn Ihnen an dieser Beziehung echt etwas gelegen ist.

Beispiel: „Jetzt hätte ich Lust, mit dir noch gemeinsam einen Kaffee zu trinken.“
„Hast du Lust, dass wir heute gemeinsam Mittagessen gehen?“

Don’ts

Fallen Sie nicht mit der Tür ins Haus

Du, ich wollte dir bloß mal sagen, dass du Mundgeruch hast.

Dramatisieren Sie nicht

Ich beobachte jetzt schon seit langer Zeit, dass du extremen Mundgeruch hast.

Halten Sie Dritte heraus

Das ganze Team redet schon darüber, keiner will mehr mit dir zusammenarbeiten.

Heikle-Themen-Download (pdf 219 KB)

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